瑞幸憑什麼難複製？
作者：南遊
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
中國零售業的底層邏輯徹底變了！
2022年，阿里打響了一場“留量”保衛戰。負責阿里中國數字商業板塊的新任掌舵人戴珊，先是叫停了以GMV爲目標的發展模式，接着又宣佈了“從交易到消費”的新戰略：經營重心從獲取新用戶（流量）變成留住老用戶（留量）。
阿里從攻到守背後，中國也拉開了一場更宏大的商業敘事。自1960年以來，中國人口自然增速首次轉負；國民經濟從高速增長階段駛入新常態；城鎮化率在達到65.22%後增速開始放緩……
所有這些都導出一個結論——零售行業的人口紅利一去不復返，進入聚焦盤活存量的“留量”時代。
聚焦到咖啡行業，支撐企業野蠻生長、矇眼狂奔的土壤消失了。歷史把機會留給了那些“已成氣候”、穩健進取且具備成熟商業模式的個體：它們更重視技術與產品創新，更依仗經營效率來驅動進步。
瑞幸驚人“速度與耐力”
3月2日，瑞幸咖啡（下稱瑞幸）公佈2022年第四季度及全年財報。財報顯示，瑞幸第四季度淨收入36.95億元，同比增長51.9%；2022財年總淨收入132.93億元，同比增長66.9%。
數據之下有幾個關鍵看點：一是瑞幸新財年收入規模首次突破百億；二是全年淨收入實現了超60%的高速增長；三是全年營業利潤首次扭虧爲盈。
無論是體量、成長性，還是盈利能力，瑞幸都交出了一份讓市場滿意的答卷。不少行業人士將“成熟、穩健、向上”等溢美之詞送給了瑞幸。但我們特別關注的，是瑞幸背後的驅動力。
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不妨進一步探究財報中的幾組核心數據：
門店數據：全年淨新開門店2190家，同比增長36.4%。截至2022年年末，瑞幸咖啡門店數量達8214家，其中自營門店5652家，聯營門店2562家。
用戶數據：第四季度瑞幸月均交易客戶數約2460萬，同比增長51.3%。全年月均交易客戶數約2160萬，同比增長66.2%。
不難發現，與建店擴張速度相比，瑞幸對用戶的吸引力、凝聚力，更快更有效。再比對瑞幸的淨收入與用戶層面，兩者在增速上保持了驚人的一致性。
我們可以得出這樣一個不太成熟的結論：用戶增長是推動了瑞幸這顆“衛星”升空的動力火箭，而數字化技術又是點燃這架火箭的動力引擎。
瑞幸的數字化能力可以拆解爲幾個方面。
第一是數字化造爆款的邏輯。
瑞幸先是通過App（小程序）下單等方式，獲取了海量用戶的個人口味偏好。
接着瑞幸又拒絕了傳統“香、甜、酸香”風味表述，給各種原料和口味打上數字標籤；通過這些數字，瑞幸得出無數種風味組合。而總有一種口感會成爲用戶的最大公約數，這也是瑞幸總能造出爆款的底層邏輯。
第二是數字化擇店。
傳統零售行業都是“人找店”，用戶爲了就餐購物，往往要長途奔襲，這既影響了用戶體驗，更削弱了店鋪的經營效率。
瑞幸的做法很有新意，它依靠大數據與外賣熱力圖，直接將店鋪開在了人流最集中的地方。如此瑞幸就能以最快速度的將產品送到用戶手中，實現了“人貨場”合一，解決了用戶焦慮。
第三是數字化營銷。
秉承“專業、年輕、時尚、健康”理念的瑞幸，將奶味加入到咖啡中，成功抓住了年輕人的胃。藉助谷愛凌等熱愛運動的年輕代言人，瑞幸實現數字化口碑營銷。
根據《第一財經》發佈的《中國城市連鎖咖啡消費報告》顯示，瑞幸在新一線和二線城市學生用戶市佔率爲16%；在18-24歲咖啡消費者中佔比達25%。
數字化造爆款，大數據選好店，數字化口碑營銷與傳播，瑞幸利用數字化技術打開了用戶心扉，也提升了市場的增量空間，這是瑞幸不斷做大的核心驅動力。
而在大量數字化實踐中，瑞幸持續沉澱的數字化能力，又是其從大到強的邏輯所在。
跳出瑞幸，以更宏大的行業視角來看，2022主流咖啡品牌過得並不輕鬆。
數據顯示，星巴克2022財年第四季度營收84.1億美元，同比增長3.3%，淨利潤卻爲8.78億美元，同比下降了50.2%。其他頭部品牌也略顯疲軟。比如上島咖啡2022年新開門店15家，漫咖啡新開門店更是隻有5家。
相比之下，儘管四季度遭遇疫情，瑞幸依舊展現了遠超同行的發展韌性。體量日益巨大、商業模式愈發成熟，瑞幸不僅站穩國內咖啡Top 2基本盤，還向行業展示了驚人的速度與力量。
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打造最強經營能力
瑞幸的成功，引來不少追隨者與模仿者。在上游，不少品牌加入了“搶豆”大軍，在經營上一些品牌開始模仿瑞幸的“加盟模式”，在下沉市場，也有品牌開始規模化擴張……
但模仿易，超越難！瑞幸從全產業鏈出發，全面提升了自身的經營能力，開啓咖啡行業新秩序時代。
向全球尋好豆，是瑞幸解決上游原材料緊張的關鍵一步。2023年3月，瑞幸即將開啓 “全球尋豆計劃”，由2022年WBC世界咖啡師大賽冠軍選手Anthony Douglas帶隊，深入全球著名咖啡產區，深度參與咖啡豆原產地溯源與品質把控。
全球尋豆不是一個營銷噱頭，它體現了瑞幸重新定義咖啡的新主張。它的底層邏輯在於，咖啡不僅代表了一種風味飲品，更代表了一種品質消費，而只有好豆才能造出好咖啡。
浸淫行業多年的星巴克當然明白這個道理。只是諸如星巴克臻選上海烘焙工坊此類，還是太少了。對於擁有上億咖啡用戶的中國市場來說，這更是杯水車薪。消費者將目光投向了瑞幸。
2022年春節期間，瑞幸SOE花魁5.0系列引爆了市場。花魁咖啡豆產量極少，每年中國從非洲進口只有190多噸，瑞幸買到了90多噸，但10天就消耗了一半。眼看產品脫銷，瑞幸趕在春節前又“搶到了”39.2噸花魁咖啡豆，烘焙後緊急發往全國。
花魁咖啡豆只是瑞幸佈局上游原材料的冰山一角：
2021年，瑞倖進口咖啡豆15808噸，是中國最大的生豆進口商之一。
2022年，瑞幸宣佈在埃塞俄比亞採購生豆總量超過6000噸，並簽署未來3年在巴西採購4.5萬噸咖啡豆的計劃。
目前，瑞幸咖啡豆的採購已拓展至雲南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞、巴拿馬、危地馬拉六大產區。
2022年末，瑞幸咖啡門店數量達8214家，第四季度月活用戶接近2500萬，未來大概率會持續快速增長。保障高質量咖啡豆供應，既能保障瑞幸自身供應鏈安全，更能重新定義咖啡口感與品質。
在2021、2023國際咖啡品鑑大賽上，瑞幸咖啡“SOE耶加雪菲”兩度斬獲IIAC“鉑金獎”。與同行相比，瑞幸在原材料領域投入更大、佈局更廣、涉足更深。
瑞幸一方面拿好豆，一方面加速自動化烘培與生產線建設。
2021年4月，瑞幸總投資2.1億元，打造了首個全產線自動化智慧型烘焙工廠，年烘焙產能1.5萬噸。2022年12月16日，瑞幸（江蘇）烘焙基地在崑山破土動工，到2024年正式投產後，瑞幸年烘焙產能可達3萬噸。屆時，瑞幸將建成年產能超4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡。
具體到門店上，瑞幸採用進口的全自動咖啡設備，實現標準化出品，確保每杯咖啡如一的品質。此外，從值班管理、品質控制、員工排班、物料管理到員工培訓，瑞幸的線下門店已經實現自動化線上管理。
所有這些都極大提升了瑞幸的運營效率。如今提質增效的理念，已經融入到瑞幸的全產業鏈中。比如瑞幸的小店面模式，除了特別適合互聯網用戶的快消理念外，也能很大地降本增效。
再如瑞幸在低線市場中“聯營合夥人模式”，既能高效發揮合夥人的資源利用率，也能快速佔領下沉市場。2022年，聯營門店全年收入30.693億元，同比大增135%。
全產業鏈中的一系列變化形成合力，共同構成了瑞幸的經營能力。這種經營能力最終又催動了瑞幸從營銷驅動向運營與品牌驅動的轉變。短短數年，瑞幸從行業挑戰者變成了規則的制定者、新秩序的締造者。
長期主義者，最難被超越
德國著名學者冉珊鶴曾說，與英美尋求短期利潤和個人財富的商人文化不同，德國代表了一種努力創造持久產品的手工業文化，他們更致力於創造長期的產品差別，專注品質創新。
這給我們了一個啓示，任何產品的成功都離不開精益求精的匠心精神，更少不了對產品近乎苛求的反覆打磨。從瑞幸身上，我們能看到許多這樣的例子。
比如瑞幸每款新品的誕生都要經歷一套嚴格的產品研發機制：它包含產品分析、菜單管理、產品研發、測試、優化5大流程部門，任何一環不過關都會導致產品失敗。也就是說，任何一個爆款的誕生，都是無數次產品失敗的結果。但瑞幸樂此不疲。
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再如，探尋高品質豆源是一場涉及人力、資金的長期投入，有時投入遠遠超出了它的經濟價值。但與造一杯好咖啡相比，這又是完全值得的。瑞幸便堅決去做。
爲了造一款好咖啡，瑞幸幹了很多同行業沒有的髒活、苦活、累活。這些點點滴滴最終會固化成瑞幸高效的商業運營機制，推動瑞幸的長期持續發展。
在被《福布斯》評爲20世紀最偉大商業暢銷書的《基業長青》中，有一個關於“造鐘而非報時”的觀點：
擁有一個偉大的戰略構想，或擁有一位高瞻遠矚的領袖，好比“報時”；建立一套成功的組織、運營機制，使公司歷經百年不衰，好比“造鐘”。而造鐘要比報時更偉大。
在新財年的業績發佈會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示，“將努力把瑞幸打造爲一個基業長青的百年品牌，一個世界級的咖啡品牌，努力實現業績的長期、健康、高速、可持續的增長。”
顯然，瑞幸正在“造鐘”的路上！
